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　　2017年6月，蘇寧置業投資開發管理部提交了一份《關于文旅地產發展現狀研究報告》，作為公司進軍文旅行業的重要參考。報告除了分析文旅地產大勢之外，還列舉了4個成功案例做參照。其中，萬達文旅作為第一個案例被詳細介紹。

　　蘇寧置業肯定不會想到，僅僅一個月后，如日中天的萬達文旅就遭遇被甩賣的命運。一年多后，萬達大部分文旅項目的運營團隊也被售予融創。時至今日，萬達雖然度過危機，但萬達文旅的元氣仍待恢復。

　　伴隨著旅游市場和房地產業的發展，中國文旅地產的市場規模逐漸做大。但由于受經濟周期影響大、對運營能力要求高，文旅地產也成為樓市泡沫的聚集地。

　　從上世紀90年代的海南房地產泡沫，到如今的特色小鎮投資過熱，在文旅地產的發展史上，到處都有先驅者留下的遺跡。

　　但房地產企業仍然不斷進軍文旅地產。近年來，萬達、恒大、融創、華僑城、雅居樂、佳兆業、中弘、藍光等房企，都在文旅項目上有深度嘗試，另有不少企業顯示出對“詩和遠方”的興趣。

　　據不完全統計，目前百強房企中已有近半數布局了文旅地產。分析人士指出，文旅和地產本是兩個不同的概念，文旅地產項目的運營也與房地產項目的運營有著本質區別。且與以往相比，文旅地產面臨的挑戰仍然存在，甚至更大。

　　這些前赴后繼的開發商，能夠全身而退嗎？

　　文旅項目拖垮上市公司

　　從項目區位和業態類型的角度，文旅地產大致可分為兩類：一是位于城市核心區或近郊，以大型游樂項目為主要業態的城市綜合體；二是位于旅游景區，以景區的自然環境或人文環境為主要賣點的綜合體。

　　對于房地產企業來說，這兩類項目的開發運營模型較為類似，均為“房地產先行、帶動后續開發和運營；再通過項目運營，提升整體區域價值”。

　　但從風險的角度來看，業界普遍認為，后者的風險更大。因為在項目開發階段，這類項目容易受環評、規劃等政策的影響；在運營階段，這類項目的人口吸附力不如市郊文旅項目，且容易受到經濟周期等因素的影響。

　　文旅地產開發中的風險普遍高于傳統房地產項目，即使專業運營商，也難免在文旅項目中栽跟頭。近年來，因個別文旅項目進展不力，而拖垮公司整體開發節奏的案例，可謂比比皆是。

　　2015年6月，陽光100宣布，將收購藝人李亞鵬及其北京中書投資控股有限公司持有的雪山藝術小鎮51%股權，作價1.938億元。該項目位于麗江市束河古鎮，包含住宅、商業等多種業態，又嫁接了麗江當地的文化元素，是一個典型的文旅地產項目。

　　李亞鵬出售項目的直接原因為資金鏈斷裂。由于其中的住宅部分銷售不暢，李亞鵬無法按期兌現投資者的回報，才選擇將項目股權出售。實際上，受這一項目的后續影響，李亞鵬還在去年10月一度被列為失信被執行人。

　　相比之下，中弘股份在文旅地產中的遭遇可謂萬劫不復。

　　2018年12月28日早間，股票簡稱已變更為“中弘退”的中弘股份，被深交所摘牌。上市8年后，中弘股份正式告別資本市場。當時，中弘股份的逾期債務規模已經達到114.6億。

　　中弘股份以北京的商住項目起家，2010年借殼登陸A股后啟動全國化布局，公司在吉林、浙江、海南、云南等地獲取的項目均為文旅地產項目。

　　2017年3月，北京先后出臺調控樓市的“317新政”和“326新政”。市場大受影響，商住市場更是跌入冰點。中弘在北京的項目不僅未能獲得銷售現金流，而且陷入退房風波。

　　缺乏現金流的支持，從2017年下半年開始，中弘的部分項目就出現欠薪、停工等現象。其中，位于浙江安吉的新奇世界文旅項目尤其嚴重，涉及多個資管計劃違約。同時，中弘于2017年獲取海南的文旅項目“半山半島”，很快陷入產權漩渦，不僅令中弘陷入司法糾紛，而且未能對業績帶來貢獻，尾大不掉。

　　實際上，即使拋開北京樓市調控的影響，中弘也會因陷入文旅泥潭而難以脫身。文旅地產的投資周期長、回款速度慢，由于該類項目布局過大，2014年至2017年，中弘股份的經營活動現金流一直為負。

　　2018年，中弘三次嘗試重組、轉讓股份等方式進行自救，但一直未果。這也影響到公司的股價表現。9月13日至10月18日，中弘股價連續二十個交易日的每日收盤價均低于股票面值（1元），滿足了退市條件。中弘也成為A股史上首個因股價連續低于面值而退市的上市公司。

　　難以擺脫房地產依賴

　　“房企開發運營文旅項目不暢或失敗的原因，大多是因為對形勢估計不足。”中國房地產業協會商業文化旅游地產委員會秘書長蔡云近日向21世紀經濟報道表示，文旅項目和傳統房地產項目是完全不同的運營思路，企業很容易把問題想的簡單化。

　　文旅地產的業態往往十分豐富，大多包含住宅、酒店、商鋪、游樂、公共，甚至農業等性質，對開發運營的要求很高。

　　蔡云認為，房企從事文旅項目開發的優勢在于資金實力強，能夠在前期大量投入。但很多企業往往耐心不夠，尤其在前期房地產銷售結束后，對長期的運營缺乏耐心。“文旅地產不光是蓋房子，往往還包括醫療、養老、服務、交通、安全等各種配套，這都需要長期、專業的運營。”

　　事實上，現階段介入文旅行業的房企，不排除有投機和炒作的成分。但更多有著企業戰略層面的考量，比如能提供穩定現金流（運營成熟階段），有助于品牌形象的傳播，等等。

　　但從實際操作情況看，短期內開發商似乎還難以擺脫對房地產業務的依賴。即使一些想徹底轉型文旅的企業，進展也不盡如人意。

　　華僑城是業內較早涉水“旅游+地產”概念的企業，由于具有歡樂谷等知名IP，華僑城的旅游和地產業務被認為實現了互相支撐的效果。但從業績構成來看，近年來華僑城旅游業務的收入占比有所下滑。

　　年報顯示，2018年華僑城實現營收474億元，其中旅游綜合業務收入196.57億元，房地產業務280.45億元。在整體營業收入占比中，旅游占總營收比重為41%，房地產占比為59%。多年來，華僑城的旅游業務營收占比仍未突破50%，房地產繼續成為公司的主要營收來源。

　　相比之下，新華聯的轉型更為艱難。新華聯在2012年便確立了“由房地產向文化旅游轉型”的發展戰略。但根據年報，2018年新華聯實現營業收入140億元，其中，商品房銷售類營收為114億元，占比81.1%。

　　蔡云認為，未來房企涉足文旅產業，面臨的困難將多于以往。一方面，地方政府會更多地要求企業先行做配套，而不是率先開發房地產項目。這可能會打消一部分企業的積極性。另一方面，在政策上，監管層近年來不斷發文，嚴控主題公園、特色小鎮的房地產化傾向，這也會對“房地產先行”的商業模式帶來沖擊。

　　蔡云表示，房企要想在文旅領域深耕，一方面要做好“打持久戰”的心理準備，另一方面，可以通過與專業的運營機構合作的方式，提高運營的專業化水平，真正讓文旅項目活起來。
　　（原標題：文旅地產成敗錄：蜜糖還是砒霜？ 張敏）