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    兩個半小時的采訪時間里，蘭建軍只接了一個電話：通話時間不超過一分鐘，顯然不是需要立即處理的事。
    這位汽車快修連鎖品牌小拇指的創始人，稍有些得意地把這當做成功的標志之一，“我現在的目標是一天不超過3個業務電話”。小拇指旗下有近600家加盟店，大多數加盟店主都有他的手機號碼，有問題可以立刻打電話，不過“偶爾才有店主打過來跟我聊未來的規劃。”
    蘭建軍的得意并不難理解。對于一家特許加盟的連鎖企業來說，這意味著它的系統已經成型，大多數事“找老總都沒有用”——而系統是擴張的前提，小拇指今年的計劃是把連鎖店的數量增加到1000家。
    而從另一個角度來說，蘭建軍也享受作為人生導師的感覺。這意味著那些加盟者不僅把加盟當做賺錢手段，也把自己的人生未來和加盟品牌的發展聯系起來了，“他們的價值觀和我們是一致的”，而這是與行業陋習較量的條件之一。
    蘭建軍語速很快，回答問題時極少停頓，顯然，這是個善于講故事的中年人。他講的故事里有一部分是關于如何將打工者變成產業工人，讓他們在城市立足的。講到這部分故事的時候，我們正談到夢想：當然，夢想能否實現不僅僅是企業的事，但企業的成功中，總有一部分應該和夢想有關。

    1 企業總會遇到一些坎，跨過去了就成了發展的機會

    蘭建軍的成功是從失敗開始的。
    2004年年底，小拇指在杭州開出了第一家直營店，2006年，小拇指直營店和加盟店的數量達到了100家。
    那時候，知名風投就找上門了。隨著汽車銷量的增長，小拇指主營的汽車快修業務被視為擁有爆發性增長的機會。一兩年時間里，蘭建軍收到了一疊風投的名片，“都是對你說，你要趕快發展趕快上市”。
    聽多了這樣的話，人難免不被誘惑得浮躁起來。2006年，蘭建軍找了4個朋友作為合伙人。而合伙人帶來的資金，就按照風投的建議去做直營店，最多的時候做到了40多家——那時候說要上市，就從加盟商手里把店收過來。那是個瘋狂膨脹的時段，不僅企業，也包括人。
    膨脹的后果在2008年一起爆發出來了：那么多直營店根本管不過來，經營出現了危機；合伙人團隊也沒有磨合好，“連總部買輛貨車都要開一下午會”，對于企業的發展方向更是有很多爭議。那一年，小拇指差點關門。
    2008年年底，小拇指決定只做加盟經營，經營不好的直營店就直接關門，最后直營店只剩下十余家。
    2014年，蘭建軍把這次失敗看做因禍得福，因為現在看得更清楚，加盟更適合小型服務業的連鎖品牌：“如果當年我們直營店擴張沒遇到問題，現在一定會遇到更大的危機。”
    最直接的原因是這幾年人力成本的增加，最普通的洗車工的工資和2005年比，都上漲了五六倍，即使這樣，還經常招不到人。如果還做直營店，總部很難控制單店人力成本，財務上的壓力非常大，而更靈活的加盟店卻更容易掌控人力成本。
    這大約是很多創業者都有過的類似經歷：企業總會遇到一些坎，跨過去了就成了發展的機會。
    小拇指的店還沒開到50家的時候，蘭建軍是站在第一線的救火員，電話一天都不會斷，但沒辦法，那是他一個人的公司。這逼著他去建團隊，花了幾年時間磨合，終究找到了發展的途徑。
    小拇指的店開到300家的時候，相關的體系還沒有建立起來，最明顯的表現就是加盟商和總部的技術人員互相告狀，“電話都是找我斷官司”：加盟商覺得技術人員沒有解決問題，技術人員覺得加盟商沒有搞清。后來就制訂了積分管理辦法，向加盟商承諾的服務支持變成積分，加盟商用積分買服務，超了就要再花錢；考核技術人員的工作，就看他從加盟商那收走了多少積分，如果服務不好，加盟商就不給他積分。“用了之后，迅速就解決了困境。”

    2 連鎖品牌最需要的就是向加盟商輸送價值觀

    蘭建軍辦公室里擺滿了中式家具，書架上也能看到不少與國學有關的書。
    對于蘭建軍來說，關心中國傳統文化，不僅僅是追逐潮流那么簡單。“我們和加盟商的關系不僅僅是客戶服務和特許關系，還有一層最重要的就是師生關系。”蘭建軍也是小拇指的培訓師之一，他需要向那些加盟商灌輸企業文化。
    蘭建軍最拿手的是說一些由西游記衍生出來的段子，其中一個是這樣的：唐僧的三個徒弟都比他厲害，可為什么他們卻要叫唐僧師傅？因為唐僧可以教他們做人的道理，不跟著唐僧，他們都只是畜生啊。這樣并不算高雅的段子在加盟商里頗受歡迎，因為它們既通俗易懂，又含著最簡單的道德判斷。
    蘭建軍坦承誠信是小拇指這樣連鎖品牌要解決的核心問題。
    在國內，汽車修理行業仍是個不受信任的新興行業，車主們覺得4S店的收費太高，又懷疑汽車修理廠的用料和報價——如同大多數新興行業一樣，這個市場浮躁、混亂并且充滿潛規則。
    小拇指的加盟商們同樣面臨著賺快錢的誘惑，用更便宜的原材料意味著賺更多的錢，而且看上去，也不會影響噴漆之類快修的結果，頂多效果持續的時間短些。
    “我們最早是個技術企業。不過，我們發現有些加盟商學會了技術就開始亂來。”蘭建軍說，在國外，你做連鎖，只要建立標準化的流程就行，而在國內，“你首先要告訴加盟商們，為什么要這樣做。”
    誠信是小拇指內部培訓里最多的內容之一，連“小拇指”這個名字其實也和誠信有關：孩子們間是用小拇指拉鉤，來保證自己的承諾。而在培訓之外，也有嚴厲的懲罰。2010年，小拇指就開始清理那些有問題的加盟商——蘭建軍坦承之前企業為了發展，導致內部存在一些不合格的加盟商——2012年，因為質量問題，小拇指清理了50多家的加盟商，而一年新增的加盟商不過100家。
    蘭建軍總結這幾年的經驗，連鎖品牌最需要的就是向加盟商輸送價值觀。他說了另一個西游記的段子：“為什么唐僧是師傅？因為他在修道、在堅持，他要做好人。對于品牌是這樣，加盟店主也是這樣，如果你亂來，別人也肯定學著你。這個道理其實很簡單，說明白了，大家都知道。”

    3 比市場份額更重要的問題，還是與人有關

    創業前，蘭建軍在汽車國企里工作近20年，很早就是一位年薪數十萬元的高管。
    但在國企里，蘭建軍卻發現許多想法根本無法實現。譬如他任神龍富康戰略發展部主任時，曾建議把富康車的價格降到10萬元以內，結果被認為是“異想天開”。
    離開國企之后，蘭建軍在寧波一家汽車配件廠擔任管理者。就在那時候，他發現杭州是個理想的創業之地，民營經濟發達，汽車普及率已經很高，又不像北上廣那樣容易被注意到，“還沒起來就被大佬們滅了”。
    于是，蘭建軍終于決定把他在國企里就謀劃很久的汽車快修項目做起來了。那時候，很多人都認為蘭建軍不會成功，因為油漆、鈑金、玻璃修補都是小生意。現在再看，“能成功，就是因為把小事情做好了”。
    但現在仍只是一個開始。2013年，中國銷售了2100萬輛汽車，汽車保有量在世界排第二位，而超過第一位的美國似乎也只是時間的問題。有人估計，汽車銷售后的市場每年有4000億元。
    而互聯網的發展也似乎給傳統行業更多的機會。小拇指總部只有120人，但是通過網絡，它可以為600家門店做技術支持、質量監督以及供貨。蘭建軍最新讀的一本書叫做《融合時代》，傳統行業如何與互聯網融合發展就是主題之一。
    不過，對于蘭建軍來說，比市場份額更重要的問題，還是與人有關。這兩年，中國的人口紅利逐漸減少，對于服務行業來說，人力成本就成了最大的挑戰。小拇指也遇到同樣的情況，技工平均月收入這兩年的漲幅都維持在20%，現在已經達到了六七千元。
    “就在這兩年，每個服務企業要解決一個問題，如何用好高薪的員工。”蘭建軍說。他的解決之道已經有了雛形，一是有標準化的技能認證，一是提高勞動效率，進行更專業化的分工。
    蘭建軍說，員工收入提高是問題也是機會。
    對于那些外來務工者來說，他們如果真正在一座城市落腳，需要什么？一份有職業發展的工作，一份可以維持尊嚴的薪水。而以美國的經驗來看，汽車行業的發展是可以部分解決這個問題的，“美國每八個人中就有一人的工作和汽車相關”，蘭建軍告訴我。
    “我常常對員工說，你們已經是城里人了，要以城里人的標準要求自己。”小拇指最普通的員工都住在正規小區的公司宿舍里，有各種家電，有網線，有專人打掃衛生。希望他們可以有歸屬感，畢竟人員流動的成本對于企業來說很大。
    蘭建軍希望有一天可以看到，那些外來打工者能解決戶口問題、子女讀書問題，他們會作為藍領工人留在城市，然后成為新城市人。這當然不僅僅是企業能解決的事，但他相信這會在不久之后實現，“企業也要做好準備。”

    企業名片

    小拇指

    杭州小拇指汽車維修科技股份有限公司，是“小拇指”中國連鎖機構的總部，加盟店現已突破600家，其中93%的加盟商創業成功，35%的加盟商選擇開第二家店。是中國汽車售后市場的代表企業中唯一進入中國特許經營連鎖百強企業的，連續3年蟬聯 “中國服務業優秀特許加盟品牌”。

    問答

    杭州日報（以下簡稱“杭”）：小拇指2014年準備將規模擴大到1000家門店，幾乎是比現在翻了一番，會不會遇到問題？
    蘭建軍（以下簡稱“蘭”）：實際上這就是一個標準化問題。每個門店的要求可能個性化，但是總部提供服務是標準化。比如裝修，選址，培訓，開業，平時營運，這個過程中，標準化模式形成了，放量沒有問題。而且對我們來說，有個優勢，大約有35%的增量來自于老的加盟商開第二家店，這會減少很多問題。
    杭：在連鎖服務行業里，質量監管往往是一個難題，小拇指是怎么做的？
    蘭：我們有自己的400投訴電話，每個投訴電話，我們都會親自去核實。我們還有一支巡查隊伍，會進行不定期的巡檢。還有一個非常關鍵點是，小拇指的原料由總部統一采購各個加盟店再根據需要來總部訂購，我們通過訂購量也能監督加盟商，他們如果只訂購便宜的原料，那肯定有問題。
    杭：市場上有沒有模仿小拇指的企業，小拇指對模仿者有技術優勢嗎？
    蘭：在中國，沒有人模仿你，說明你不行。（笑）小拇指剛出來的時候，是靠自己的技術“多快好省”，沒幾年，大家都學會了。但小拇指這十年有其他的積累，幾個東西成為我們獨有的財富了：一個是我們的品牌文化，幾千個員工形成的共識；第二個是我們形成了自己的團隊和系統，這個執行力是前所未有的。
    舉個例子，加盟小拇指，除了交20萬元加盟費之外還要每年交2萬元年費。我把這比作是賣房子和收物業費，如果只能賣房子，收不上來物業費，那么這個總部肯定有問題。去年，我們年費收取率達到80%，在特許經營行業里面是很高的比例了。我們的模仿者基本上還處在賣房子的階段。
    杭：你怎么看待財富？
    蘭：剛開始創業，肯定是為了賺錢，我那時候就跟老婆孩子說，你們等著過好日子吧。后來發現，財富越多，其實意味你的責任越大。有那么多員工、那么多加盟商，你要讓他們也賺到錢，而且在行業里受人尊敬。這會成為一件更有意義的事。
    杭：現在還有很多風投找你嗎？
    蘭：當然有很多，但是我現在很少和他們聊，他們是朋友，但是我不大會被他們誘惑了。還有很多人想和我們談合作項目，我們也非常謹慎，因為也有過教訓，以前在我們的門店做汽車清潔項目，花了很多精力，效果非常差。現在看看，2012年、2013年，我們的最大成功就是抵制誘惑，專心做自己的網絡建設。
    杭：現在移動互聯網發展這么快，在很多領域對傳統行業沖擊都很大，你有沒有壓力？
    蘭：互聯網對我們來說，更多是內部的工具：如果沒有互聯網，小拇指想做到100個城市肯定不可能，管理成本太高了，品牌和顧客之間的溝通，數據挖掘和分析也會有更多的應用空間。我也在關心最新的互聯網趨勢，我覺得互聯網和傳統行業的關系就像飛機和飛機場，互聯網企業是飛機，但終究要落到傳統企業的飛機場上去。所以我常常說，這幾年，我們還是一門心思建設飛機場吧。
    杭：現在還有上市的打算嗎？
    蘭：上市目前不在小拇指討論的范疇內。因為上市的目的是發展，對于我們企業來講，發展的缺口不在錢，而是客戶關系和用工關系，把這兩塊做好，就能夠發展起來。
    還有很重要的一點是，你把上市看做起點還是終點？現在很多人把上市當做一個套利的結果。我們這個行業其實還是個腳踏實地的行業，泡沫程度高了沒好處，所以我對資金特別謹慎。