代理商如何夾縫中反控盤(pán)
代理商是營(yíng)銷(xiāo)渠道的中間環(huán)節(jié)，一般要受上游制造商和下游零售商的雙重夾擊。然而近幾年來(lái)許多優(yōu)秀的代理商逐漸壯大，開(kāi)始翻身上控制造商、下挾零售商，在夾縫中成功反控盤(pán)。
代理商與制造商和零售商三者之間，存在相互依存、相互制約的關(guān)系。三者之間的關(guān)系和地位始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展過(guò)程中，誰(shuí)擁有更多的資源誰(shuí)將成為營(yíng)銷(xiāo)鏈中的主導(dǎo)者。代理商要想與制造商和零售商叫板必須用實(shí)力說(shuō)話。
編織四張網(wǎng)掌控制造商
九鑫集團(tuán)前身是東北的一家專(zhuān)業(yè)代理銷(xiāo)售公司，于1995年開(kāi)始取得濟(jì)南東風(fēng)制藥廠新膚螨靈霜的東北三省代理權(quán)。由于經(jīng)營(yíng)出色，九鑫集團(tuán)銷(xiāo)售額以平均每年2030%的超高速度遞增。1997年九鑫集團(tuán)買(mǎi)斷新膚螨靈霜全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)代理權(quán)，后因利益沖突與原東家——濟(jì)南東風(fēng)制藥廠分手，自己獨(dú)創(chuàng)“螨婷”品牌。以“除螨，信賴螨婷”的行業(yè)壟斷式定位，迅速成為除瞞日化行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
九鑫集團(tuán)是代理商向上游控制制造商的典型代表。代理商擺脫代理商制約向上游發(fā)展有四種常見(jiàn)模式：參股制造商、向制造商定制自有產(chǎn)品、OEM方式自創(chuàng)品牌和創(chuàng)立自己的實(shí)業(yè)公司。一般的代理商可能無(wú)法完全反控制造商，但會(huì)在進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷(xiāo)費(fèi)、人員工資、墊貨等方面提出種種政策和資金支持。代理商與制造商談判的唯一籌碼是自己的網(wǎng)絡(luò)資源。代理商的網(wǎng)絡(luò)資源可以用以下四張網(wǎng)概括。
第一張網(wǎng)是快速推廣網(wǎng)。代理商對(duì)于制造商而言，最重要的資源是擁有一張迅速推廣的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。代理商一般都擁有自己的零售網(wǎng)絡(luò)和分銷(xiāo)渠道，包括大型賣(mài)場(chǎng)、便利店和專(zhuān)業(yè)線銷(xiāo)售特殊渠道等終端。代理商應(yīng)該根據(jù)代理產(chǎn)品特性和自身資源優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)掌握某個(gè)渠道，把它變成自己最大的優(yōu)勢(shì)。代理商與制造商在渠道上相比，主要有以下優(yōu)勢(shì)：良好的渠道關(guān)系、更優(yōu)惠的費(fèi)用政策、良好的促銷(xiāo)執(zhí)行力和及時(shí)的貨款回收。代理商僅僅擁有渠道還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須擁有強(qiáng)勁的推廣能力。否則制造商會(huì)直接跳過(guò)代理商與沃爾瑪、家樂(lè)福等大型零售商直接合作。隨著傳統(tǒng)渠道的衰退和跨區(qū)大型商超的興起，物流型代理商的作用不斷減小。因此許多物流型代理商開(kāi)始向推廣型代理商轉(zhuǎn)型。推廣型代理商與物流型代理商的共同點(diǎn)是都擁有渠道，不同點(diǎn)是整合營(yíng)銷(xiāo)推廣能力不同。物流型代理商屬于典型的坐商，把貨物鋪到終端后，依靠廠家的宣傳或者自然銷(xiāo)售消化庫(kù)存產(chǎn)品。而推廣型代理商屬于典型行商，能夠根據(jù)制造商的總體營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，因地制宜的推出適合當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷(xiāo)方法，與制造商齊心協(xié)力的加快貨物流通速度。九鑫集團(tuán)之所以成功是因?yàn)樗^早的完成了由物流型代理商向推廣型代理商的轉(zhuǎn)變。
第二張網(wǎng)是營(yíng)銷(xiāo)人才網(wǎng)。營(yíng)銷(xiāo)的核心是人才，一般業(yè)績(jī)較好的代理商都有一批能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)里既要有領(lǐng)兵的統(tǒng)帥，又要有善戰(zhàn)的業(yè)務(wù)經(jīng)理和促銷(xiāo)員。營(yíng)銷(xiāo)人員的流動(dòng)行較快，只有建立完善的考核和激勵(lì)機(jī)制，才能讓業(yè)務(wù)人員如魚(yú)得水。營(yíng)銷(xiāo)人員的團(tuán)隊(duì)精神、配合默契程度、執(zhí)行能力不是一朝一夕能形成的，需要不斷的磨練、培訓(xùn)和調(diào)整。
第三張網(wǎng)是外圍關(guān)系網(wǎng)。代理商要想立足本地，不但要處理好與工商、稅務(wù)、城管以及行業(yè)監(jiān)管部門(mén)之間的關(guān)系，而且要處理好與媒體、廣告等服務(wù)行業(yè)之間的關(guān)系。關(guān)系網(wǎng)是代理商營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)開(kāi)展順利的保障體系。在危機(jī)事件爆發(fā)時(shí)，關(guān)系網(wǎng)甚至?xí)鸬狡鹚阑厣淖饔�。團(tuán)購(gòu)關(guān)系網(wǎng)也是營(yíng)銷(xiāo)渠道的有利補(bǔ)充。
第四張網(wǎng)是消費(fèi)者網(wǎng)。營(yíng)銷(xiāo)是一場(chǎng)爭(zhēng)奪資源的戰(zhàn)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪的最終焦點(diǎn)無(wú)疑是消費(fèi)者。“在有魚(yú)的地方捕魚(yú)”，找到自己的魚(yú)群就顯得尤為重要。許多產(chǎn)品（特別是奢侈性消費(fèi)品）營(yíng)銷(xiāo)的首要工作就是先找到目標(biāo)消費(fèi)者。隨著營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，一對(duì)一營(yíng)銷(xiāo)逐步成為營(yíng)銷(xiāo)的主流。如果事先建立了一整套有價(jià)值的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)，無(wú)疑會(huì)省去大量的資金和時(shí)間投入。目前許多眼光深遠(yuǎn)的代理商，已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)、俱樂(lè)部營(yíng)銷(xiāo)和CRM系統(tǒng)等模式建立自己的消費(fèi)者網(wǎng)絡(luò)。試想代理商一旦擁有一批忠誠(chéng)的消費(fèi)者，代理商在經(jīng)銷(xiāo)相同目標(biāo)市場(chǎng)的產(chǎn)品時(shí)，還會(huì)那么困難嗎？代理商選擇余地寬廣的時(shí)候，也是能夠挺起腰板與制造商叫板的時(shí)候。
縱橫聯(lián)合要挾零售商
隨著零售商日益國(guó)際化和規(guī)�；�，代理商越來(lái)越感到自己勢(shì)單力薄。許多代理商在與零售商的合作和搏奕過(guò)程中不得不陷入任人宰割的尷尬境地。但也有的代理商在夾縫中成功叫板代理商。
臨沂東都經(jīng)貿(mào)有限公司是魯南地區(qū)規(guī)模較大的調(diào)味品代理商，該公司代理了幾十家名牌調(diào)味品，幾乎囊括了所有暢銷(xiāo)調(diào)味品。2002年，為遏制零售商越來(lái)越多的名目繁雜的收費(fèi)，東都經(jīng)貿(mào)公司聯(lián)合當(dāng)?shù)亓笫称反砉咀?cè)成立了臨沂市食品商會(huì)，統(tǒng)一抵制零售商的亂收費(fèi)。后來(lái)臨沂的零售商從周邊濟(jì)南進(jìn)貨來(lái)對(duì)抗東都經(jīng)貿(mào)等代理商的停止進(jìn)貨，但最終因?yàn)檫M(jìn)貨成本升高、配送不及時(shí)等原因，零售商坐下來(lái)與代理商進(jìn)行了和談。在代理商與零售商的激烈斗爭(zhēng)中，東都經(jīng)貿(mào)領(lǐng)導(dǎo)的臨沂食品商會(huì)取得了勝利，爭(zhēng)取到了更優(yōu)惠的政策和支持。這是中國(guó)代理商成功反控零售商的第一次勝利。2003年?yáng)|都經(jīng)貿(mào)開(kāi)始在魯南縣級(jí)城市發(fā)展超市連鎖，進(jìn)軍零售業(yè)。
大中城市代理商的數(shù)量要明顯比中小城市多，所以大中城市單個(gè)代理商掌握的產(chǎn)品品種數(shù)量明顯少于中小城市代理商的產(chǎn)品品種數(shù)量。大中城市代理商由于產(chǎn)品分散，組織起來(lái)聯(lián)合對(duì)抗零售商的難度要大的多，象東都經(jīng)貿(mào)那樣完全反控零售商顯得極為不現(xiàn)實(shí)；但代理商總能在與實(shí)力龐大的零售商搏奕過(guò)程中獲得局部的勝利。代理商與零售商的實(shí)力懸殊好比螞蟻和大象，螞蟻如何戰(zhàn)勝大象？只有縱橫聯(lián)合借助外部實(shí)力與大象進(jìn)行對(duì)抗。
首先，建立產(chǎn)品聯(lián)合艦隊(duì)以小搏大。代理商要想與牛氣沖天的零售商周旋，就必須有足夠的談判砝碼——暢銷(xiāo)產(chǎn)品。試想可口可樂(lè)、康師傅等知名產(chǎn)品的代理商與商場(chǎng)超市談判時(shí)能不比普通產(chǎn)品容易嗎？零售商需要靠暢銷(xiāo)產(chǎn)品來(lái)獲得利潤(rùn)、增加人氣、提升店的總體形象，他們離不開(kāi)暢銷(xiāo)產(chǎn)品。代理商只有掌握更多的暢銷(xiāo)產(chǎn)品，以集團(tuán)大客戶的身份與零售商談判，才有可能獲得減少進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、增加促銷(xiāo)次數(shù)、贈(zèng)送堆頭端頭等優(yōu)惠政策。代理商在組建暢銷(xiāo)產(chǎn)品艦隊(duì)時(shí)要盡量提高產(chǎn)品的行業(yè)集中度。一般知名企業(yè)在選擇代理商時(shí)，要求代理商不能代理直接競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，但對(duì)于非直接競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品一般保持默認(rèn)態(tài)度。比如代理知名醬油品牌的代理商，可以選擇其它品牌的醋、醬、植物油等調(diào)味品。集中自己的優(yōu)勢(shì)才有可能在局部獲得談判突破。暢銷(xiāo)產(chǎn)品聯(lián)合艦隊(duì)是代理商叫板零售商的最關(guān)鍵籌碼。
其次，團(tuán)結(jié)協(xié)會(huì)成員集體對(duì)抗。2003年上海炒貨協(xié)會(huì)就成功的組織各瓜子代理商和制造商，以“集體停止向家樂(lè)福供貨”的形式，贏得了談判主動(dòng)權(quán)，總終取得勝利。臨沂東都經(jīng)貿(mào)有限公司與當(dāng)?shù)爻械亩窢?zhēng)之所以勝利，也離不開(kāi)其他食品代理商的鼎立支持。零售商壓榨代理商利潤(rùn)空間是一個(gè)普遍現(xiàn)象，受害的是所有代理商。單個(gè)代理商的能力畢竟是有限的，有時(shí)必須聯(lián)合其他代理商和制造商，才能與實(shí)力巨大的零售商抗衡。國(guó)內(nèi)代理商團(tuán)結(jié)協(xié)會(huì)成員集體對(duì)抗零售商的成功案例之所以很少，是因?yàn)楦鞔砩倘狈w合作意識(shí)，總是抱著“鷸蚌相爭(zhēng)，漁翁得利”的思想。目前國(guó)內(nèi)的代理商協(xié)會(huì)組織一般比較松散，平時(shí)缺乏溝通和管理。當(dāng)出現(xiàn)零售商嚴(yán)重壓榨他們時(shí)，他們才在忍無(wú)可忍的狀態(tài)下被迫聯(lián)合起來(lái)，而他們之間的磨合和配合程度又無(wú)法使他們真正的聯(lián)合起來(lái)，因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)協(xié)會(huì)平時(shí)的管理和溝通。
第三，依靠制造商隔山打牛。代理商與零售商談判時(shí)，要“狐假虎威”充分發(fā)揮背后實(shí)力雄厚的制造商的作用。以知名制造商代言人的身份談判，會(huì)在氣勢(shì)上壓倒零售商。正如可口可樂(lè)的某代理商所言，“我代理可口可樂(lè)并不看中它能夠給我?guī)?lái)多少利潤(rùn)，而是看中它在商場(chǎng)談判時(shí)的影響力”。因此，許多聰明的代理商在組合代理產(chǎn)品時(shí)要特意去選擇一個(gè)知名度極高的產(chǎn)品來(lái)支撐門(mén)面，然后再選擇一些不知名產(chǎn)品來(lái)提高利潤(rùn)。將知名暢銷(xiāo)產(chǎn)品與非知名產(chǎn)品進(jìn)行捆綁式集體談判，可以獲得更多的優(yōu)惠。東都經(jīng)貿(mào)一般在與商場(chǎng)談判時(shí)都整排貨架購(gòu)買(mǎi)，當(dāng)然能獲得更多的入場(chǎng)優(yōu)惠。
第四，讓零售商制衡零售商。零售商之間也存在嚴(yán)重的競(jìng)爭(zhēng)，便利店與大賣(mài)場(chǎng)之間存在競(jìng)爭(zhēng)，賣(mài)場(chǎng)之間也存在競(jìng)爭(zhēng)。許多賣(mài)場(chǎng)為給消費(fèi)者造成“天天低價(jià)”的印象不斷相互降價(jià)。“羊毛出在羊身上”，最后零售商把降價(jià)損失完全轉(zhuǎn)移到代理商身上，讓代理商叫苦連天。代理商可以采取“大賣(mài)場(chǎng)單品專(zhuān)賣(mài)”的形式來(lái)避免惡性降價(jià)。所謂“大賣(mài)場(chǎng)單品專(zhuān)賣(mài)”就是指把不同款式、品種、型號(hào)、包裝的產(chǎn)品分別在不同大賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售。如果是新產(chǎn)品入市，可以從幾個(gè)零售巨頭中只選擇一家鋪貨，并集中給予大量的促銷(xiāo)支持，扶持該賣(mài)場(chǎng)迅速上量。一方面建立與該賣(mài)場(chǎng)的良好合作關(guān)系，另一方面引起其它大賣(mài)場(chǎng)的注意,降低談判難度。便利店與大型超市賣(mài)場(chǎng)之間也存在競(jìng)爭(zhēng)，洽洽瓜子最初就是從便利店開(kāi)始啟動(dòng)市場(chǎng)獲得了成功。便利店一般沒(méi)有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等各種費(fèi)用，隨著產(chǎn)品在便利店影響不斷擴(kuò)大，消費(fèi)者會(huì)到大型超市和賣(mài)場(chǎng)尋找該產(chǎn)品。這時(shí)再與大型零售商談判時(shí)，代理商一般就占有談判主動(dòng)權(quán)。
第五，自建互補(bǔ)網(wǎng)絡(luò)冷淡零售商。最近匯源果汁開(kāi)始發(fā)動(dòng)代理商著手建立自己的專(zhuān)賣(mài)店。在此之前已經(jīng)有許多代理商在制造商的引導(dǎo)下建立自己的專(zhuān)賣(mài)店或者連鎖超市，以此來(lái)制衡越來(lái)越苛刻的零售商。濟(jì)南佳寶牛奶、河南雙匯肉食等企業(yè)在這方面都做的比較成功。自建網(wǎng)絡(luò)雖然投入比較大，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮值得嘗試。
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