模式決定成敗

不同的模式結果一定不一樣，有的模式看著暫時很好，但是未來存在著很大的風險，未來如果不能規避這個風險，那么大船擱淺是早晚的事情；有的模式看著營銷不賺錢，但是他的資本在增值，他們在做資本運作；有的模式資產很重，有的模式是輕資產運營；有的模式注重營銷，有的模式注重管理，條條馬路通羅馬，但是模式不同，結果是有的死在路上，有的到了卻累倒了，有的呢？如日中天。

這是我看到的同一個行業的不同模式，我相信三年之后結果各不相同。

 

中國十佳策劃機構——合效策劃與你分析一個案例。某海參食品企業的發展路徑和商業模式

產品及市場：

某保健食品，屬于功能性食品行業，針對中老年市場，渠道利用代理或者連鎖模式搭建，終端采取會銷或直銷模式銷售；

申請土地蓋工廠：

申請當地政府建立工業園，工業園中建立工廠和生產線，同時建立辦公樓和宿舍區，這是中國近幾年的常規模式，一個大型企業的重資產經營模型建立起來了。

融資擴股賣股份：

有了銷售渠道，有了技術，有了流水線，有了工廠，有了工業園，于是公司通過招股融資，進行資本運作。舉個例子，比如總價值2000萬的工廠希望融資8000萬，于是首先做好招股說明書，說明招股理由，比如投資增加新的流水線或者新項目，提出出讓40%股份，融資8000萬， 并做好資本的用途，之后，出讓公司股份的40%，融來資本8000萬即可。如果8000萬融到手，那么這個企業不需要進行產品經營，其資本就增值了2倍，比如原董事會出讓40%之后，還有60%的股權，原來的資本是兩千萬，現在變成了一個億，按照60%股權，原來的董事會的資本金變成了6000萬，資本增值了2倍。

這種融資方式，行家里手會慎重考慮，并進行認真的分析研究和市場調研的，但是散戶就沒有那么的復雜，他們不懂得如何做風險分析，覺得可以了就會投入的，所以這個企業讓那些鐵桿的加盟商和顧客投資。雖然有點擦法律的邊球，但不失為一個很好的融資方法。

中國十佳策劃機構——合效策劃認為，這個模式也有風險：

要吸引大家來投資，必須給大家足夠的誘惑，讓大家覺得值，該企業給投資人一個承諾，三年之后盈利應該達到多少，股東分紅應該能夠達到多少，三年之后董事會決定按照年回報率8%分紅給投資人，也就是說，不管公司賠賺，三年內按照8%年利率回報，100萬給予8萬回報。三年給予24萬回報，這個比例應該說還是很健康的，相當于貸款利息的比例，但是如果三年不能讓企業的銷售進入正軌，不能給企業帶來比較健康的利潤，那么風險就回來的。因為融資大多投入到了不動產，企業的流動性不足，而利潤回報不足，不動產升值不足，就有可能產生現金緊缺，從而導致企業陷入困境。

當然還有其他的風險，比如企業需要賭地產增值，賭市場不出現大的問題，賭競爭對手沒有覺醒，不能產生惡性競爭，賭那些投資老頭老太太覺得產品效果很好，賭投資人沒有意識到這些風險。所以這種模式在某種意義上在賭運氣，賭贏了，鮮花掌聲一片。

合效策劃分析：

企業首先完成銷售，建立更多的市場終端和培養更多的消費者，以此作為籌碼，借助國家倡導藍色海洋戰略和地方政府急于招商引資的東風，申請拿到地方政府的優勢土地，然后將土地進行規劃，變成工業園，由輕資產變成重資產，獲得國家的貸款和政策支持，之后開始擴股融資，完成資本的增值，理論上如果企業倒閉，股東的收益為負值也是合法的，所以公司實際上在市場營銷的基礎上進行了資本運作，幾乎不需要工業生產和營銷的利潤，通過資本運作，實現企業收益。這是一個完美的操作，如果操作得當，那么將非常成功。

但是福禍相依，如果最終該企業不能利用擴股融資獲得的資本來快速推進企業發展，也就是說，不能保證銷售穩定提升，那么未來很有可能累死在這種模式的操作中。事實上，該企業由于外邊的營銷模式還沒有形成，銷售隊伍還不夠穩定，產品銷售一直徘徊不前，如果不能有效借助擴股融資的支持，穩定和高速推動市場運作，找到一個更可行的商業模式，那么風險將會很大。

據說該公司聲稱幾年之后上市。這就需要按照上市企業標準要求自己，但是以目前的商業模式和銷售回報，可能性很小，需要下大功夫調整才有機會。

 

某海產品公司的發展路徑和商業模式

這個公司的情況是這樣的：我在太原的時候，研究了這樣一家公司，這是一個國內著名的餐飲企業投資的公司，該公司2010年開始啟動，在全國一次性的成立了近20個分公司，主要分布在一線城市，經營的是海產品，包括海參、鮑魚以及其他海珍品，但是2011年幾乎全線虧損，據稱盈利的分支機構頂多兩三個，這一年的運作，每個分支機構僅裝修和固定投入不下五六十萬，加上工資、費用，該企業這一年丟進去的不下三千萬。

該企業到底在干什么：上網去查這家公司，發現這家公司正在建工業園，建車間和養殖場，后來我又通過其他渠道知道他們正在控制一個碼頭，也就是說，這個企業如果成型之后，將是擁有自己的養殖基地、自己車間和工廠、自己的碼頭和自己的食品連鎖體系的綜合性大型海洋食品生產銷售公司，屬于國家藍色海洋戰略扶持的對象，是一個大型的重資產模式的生產企業。

這個企業的關鍵棋牌打得不好：這個項目雖然也是資本運作模式，但是它要穩步發展或者獲得持續不斷的資本輸入，首先要解決市場營銷問題，應該說，從該公司的出手角度看，對方也是想到了這一點，希望在全國開設這20幾家分支機構和專賣店，迅速的做大自己的銷售，但是可以看到，該公司的高管中沒有連鎖運營的專家里手，所以資源分散，并且沒有做樣本市場，沒有建立自己的銷售模式，導致了目前全線虧損的困局。

其實開分公司或者專賣店，縱使為了做局作秀，也要在個別城市重點進行操作，這樣資本方看到后，也會產生期待。

職業連鎖操盤手，操作的時候一定會打樣本市場，找到兩三個城市，在該城市中建立樣板店，并尋找到銷售這種產品的成熟方法，而且，理論上每個城市至少要開一個直營店和三五個加盟店，這不僅有助于樹立起該企業大品牌的形象，同時有利于銷售聯動，這種模式試點成功之后，總部總結成標準或者類標準的經營模式，在全國進行推廣，快速復制，這樣才能最終完成多個城市或者全國的一盤棋。

合效策劃分析：

首先通過在全國建立連鎖分支機構，產生銷量，迅速的建立一個海產品連鎖公司，該公司經營方向符合國家藍色海洋戰略，規模又相對較大，因此可以得到當地政府的支持，然后拿到土地，其實到了這一步已經完成了輕資產模式的運作。

但是這個項目核心競爭力不足，也就是說，他沒有與眾不同的資源，于是他們又控制了當地一個著名的碼頭，控制一部分漁船用水、用油的供應和海產品的采購資源，這樣他就有了上市的概念：資源壟斷和連鎖運營，只要三五年能夠達到上市所要求的盈利就可以了。

但是如果項目方操作這么大的項目資本不足，需要融資，那么連鎖運作不能實現盈利或者給投資人帶來期待，那么就可能讓項目方陷入困局，主要是資本問題。這樣的項目不是幾個億的問題，可能數字更大。要想融資成功，最好的方法就是把前端的模式建立起來，讓連鎖機構穩定發展或者穩定盈利。這是給風險投資商的最好答卷。

其實中國很多的企業在做著這個動作，上邊的兩個例子都是希望快速引進資本，進入企業發展的快車道，希望通過虛擬經營快速完成資本積累，只是前邊的案例已經利用更多的加盟商和消費者的投資來完成，而這個案例需要一個投資機構來投資，以便最大限度的降低風險而已，但是后者的連鎖經營模式的失誤，必將導致其速度放緩。

 

某保健品生產企業的模式，只是OEM而已。

 

企業情況介紹：這是一家生產保健品的企業，屬于生產制造型企業，該企業的基本路徑是這樣的，企業租賃了醫藥企業的達到衛生標準的車間，成立了一個保健品生產企業，主要生產常規保健品，也就是行內說的大保健系列產品，他們申請多個保健品批號，俗稱小藍帽，然后使用該保健品批號，擦邊球運作，為很多企業做代加工，獲取比較薄的加工費，因為量比較大，所以算起來也挺不錯。另外自己也做一些小批量的銷售，低利潤運作市場。

這種企業是典型的OEM代加工企業的經營模式。主要通過微薄的利潤和比較大的代加工量獲得收益。基本不擅長營銷。

這種模式的企業一般車間的標準能夠達到ISO14000等認證，有行業內通用產品的配方和生產能力，個別企業有部分技術優勢，但是研發優勢常常也很弱，在中國這類企業中有研發能力的本來就很少。但是也有異軍突起的企業，湯臣倍健就是專業做大保健產品的，而且擁有自己的銷售渠道，目前該企業已經上市，可以肯定的是該公司一定有比較強的研發能力和有自己的核心技術。

這類企業面對的困境都是共同：該模式本質上說是典型的代加工企業模式，是產業鏈中利潤最薄的環節，缺乏持續技術研發能力，個別企業申報有很多保健品批號，但是自己沒有營銷團隊和渠道、終端，只能套上別人的牌子靠別人銷售，并且需要打擦邊球運作，如果國家嚴格的要求保健品批號、產品性能和生產、銷售廠家一致的時候，大家就會遇到難題。第二，這類企業沒有自己的明星產品或者特色產品，所有產品都是別的企業也有的產品，科技創新對于這些企業來說都是遙遠的話題，也就是說企業沒有自己的核心競爭力。

由于沒有渠道和終端，沒有科研，只有常規大保健產品的生產，因此其除了代加工盈利之外，面對同質化程度很高的行業，這樣的企業，獨立運作難度很大。而且由于代加工企業的經營也不穩定，因此其代加工也常常遇到困境。

 

轉型中的該企業：最近該企業正在轉型，該企業被一家做電視直銷的企業收購，收購后的企業首先依靠電視直銷進行保健產品直銷，這樣一部分給企業做代加工，一部分做電視直銷，兩條腿走路，其發展的寬度大了很多，至少是自己有了終端運作方法，但是由于電視直銷復制的難度問題，該企業能不能快速復制，也將成為一個經營瓶頸。

隨著湯臣倍健的上市，很多企業家開始認為生產大保健產品，通過開發渠道產生銷售就能做大做強，縱使產品力比較弱也沒關系，這種意識是比較可怕的，這樣的企業只有在市場上折騰的兩手空空，才能清醒。保健品行業的本質是“效果”，也就是說保健品有效果才有市場，還有一點更重要，那就是，任何保健品企業必須做到科技和創新，才有可能做大自己的品牌，才有可能讓渠道和終端對企業產生忠誠，才有可能獲得超高的利潤，這些才是保健品和功能食品企業做大做強的基礎。

該企業生產的產品是市場上的大眾產品，同質化競爭非常激烈，對經銷商沒有吸引力，該企業缺少研發能力，沒有明星產品和差異化產品，不能產生市場的沖擊力，更不能讓消費者感到她的保健品的必須，也就是說起產品力太弱，爭奪其客戶的商家太多，如果自己沒有足夠的投入吸引更多的經銷客戶關注，那么很難生存的很好，而要想獲得更多的經銷客戶的跟隨，又要付出很大，兩難的日子，很不理想的經營模式。

但是我還是對這樣的企業表示尊重，因為他們正趕上了保健品上升的大勢，順勢而為，哪怕經營不好也能有不錯的收益，這就是所謂的運氣，但愿能夠借助運氣調整模式，改變企業的命運。

 

輕資產運作模式必須有核心競爭力

輕資產運作模式就是沒有工廠和車間，通過代加工或者代理的模式運作，打造自己的渠道和終端，甚至自己的品牌，通過比較好的利益相關者交易結構的設計，建立比較可行的商業模式，從而獲得比較好的收益。

輕資產運作模式以前常常被人認為是空手套白狼，也就是一批具有運營能力的人，尋找到一個或者多個產品，然后自建品牌或者代理品牌，利用自己的優勢建立銷售模式，快速銷售產品的一個商業運作模式，目前本模式被廣泛的運營，連鎖行業、會銷行業都屬于這種模式的一種。

保健品的運作很多都是輕資產運作模式，很多原來在三株和修正藥業的老江湖，他們找到一個或者多個產品，然后自己貼牌加工，在全國進行會銷或者直銷，成功的做到幾個億或者幾十個億的規模很多。但是也有規模不大的操盤手因為合作中的不愉快，導致了最終產品做起了，廠家把他干掉的悲慘結局，這種情況很多。

該模式實際上是經銷商模式的一種，上游是生產企業，下游是終端和消費者，自己什么都沒有，產品質量有問題，終端或者消費者就丟失了，企業做大了，上游開始卡脖子，所以企業常常很被動，很多企業只能貼牌生產，然后銷售自己的品牌，這樣規避掉上游企業對自己下手。其實這種模式理論上僅僅是生存模式罷了，因為該模式沒有核心競爭力。

成熟的輕資產模式應當擁有其核心能力，該能力是生產廠家依賴你的，終端和消費者需要你的。如果研發和產品設計能力是企業的核心能力，或者企業擁有自己的專利，然后授權代加工企業生產，再加上市場運作能力，那么這樣的輕資產企業就長遠發展。

現有的保健品和功能食品的營銷企業，很少能夠屬于成熟的輕資產運作模式，僅僅是營銷模式而已，是一種和代加工企業的合作模式，這種模式資本壓力小，操作速度快，運作收益短期可能較大，但是遇到上游生產廠家的算計，遇到競爭對手的阻擊，遇到產品問題，那么隨時都會悲催的。

其實輕資產模式的企業如果沒有技術優勢，沒有研發優勢，那么要想規避上游企業的算計，規避產品質量和品種壓力，那么就要采取建立平臺的模式，也就是建立多品牌專賣店模式，網上網下聯動，打造渠道品牌和渠道掌控力，這就是我們看到的超市連鎖的模式，這種模式當終端店建設到一定程度的時候，就具有很強的談判能力和整合能力，就不擔心上游掐脖子。而且這種模式也比較容易做大，因為利用特許連鎖模式，該模式是一種融資模式，用別人的資金賺自己的錢。

合效策劃總結

經營大師德魯克說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”，模式決定成敗的時代已經來了，生產同樣的產品、銷售同樣的東西，但是模式不一樣，其盈利方式完全不同，其發展速度和結局也完全不一樣。每一個商業運營者，都應該深刻的理解這句話：成功取決于所站的高度和所朝的方向。不是資本、不是技術、不是能力、不是團隊、不是背景。