藍月亮的系統營銷之路
導語：為何很多企業通過一次次成功的戰術，讓自己在作死的路上越跑越快，積小勝為大敗，最終四面楚歌。就像諾基亞一樣，明明沒有做錯什么，卻生存不下去。套用個段子語錄：這往往是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。很大一部分原因是缺乏系統思維。此文，筆者從競爭的角度與大家聊聊系統的營銷框架應該是如何的。
人在不同階段有不同的角色扮演和生活方式，三十而立、四十不惑、五十而知天命、六十而耳順、七十而從心所欲不逾矩。戰爭在不同階段有著不同的打法與策略，第一個階段，是敵之戰略進攻、我之戰略防御的時期；第二個階段，是敵之戰略保守、我之準備反攻的時期；第三個階段，是我之戰略反攻、敵之戰略退卻的時期。 企業在不同成長過程中扮演不一樣角色，在營銷戰場上，自然采取不同的營銷策略。
從戰略的角度看營銷，從系統的角度看營銷，從企業的角度看營銷，而不是局限于一招一式的拼打，不是盲人摸象、頭疼醫頭的點子，這是合效策劃一直強調的系統營銷思想。透過藍月亮十余年的營銷路徑框架，能夠看到其從跟隨者的模仿戰到補缺者打游擊戰到挑戰者打攻堅戰，再到領導者打顛覆戰的系統營銷之路。
1：跟隨者的模仿策略
藍月亮品牌所有者為廣州藍月亮實業有限公司，成立于2001年。而實際上，羅文貴（藍月亮董事長）改革開放后即從湖北荊門至廣東創業，1992年，就創立了“藍月亮”品牌。創業初期，與全國成千上萬的洗滌劑廠家一樣，以模仿國外成熟品牌產品為主，以價格為競爭武器，在市場中分得一小杯羹。若是進行統計的話，或許，當時其占據洗化類的市場份額為萬分之幾或十萬、百萬分之幾。而，恰恰，這是中國大部分小微型企業的現狀。
在企業的初始階段，企業多以模仿為主要競爭策略。產品模仿、價格模仿、渠道模仿，甚至政策也進行模仿。在物資匱乏，信息、物流欠發達，市場缺乏充分競爭時期，此策略還有一席之地。但，顯然，這不符合大部分消費品的的現狀。
此處，提出第一個問題：藍月亮是如何從山寨之路突破出來的？
2：補缺者的差異化策略
藍月亮異軍突起的兩個時間節點是比較明顯的：一是2003年借助洗手液迅速突起；一是2008年借助洗衣液奠定行業位置。回顧一下兩個時間節點，2003年，當時除了藍月亮，像開米、祖絲，也都生產洗手液。但由于洗手液在中國屬于小眾的品類，占據洗化類很小的市場份額，開米、祖絲逐漸放棄。而藍月亮抓住03年非典契機，一發而上。而2008年，用“深層潔凈”的概念率先啟動洗衣液市場，借助奧運營銷，一炮打紅，搶占絕對市場份額。
所謂補缺就是小利基市場上的差異化營銷。由價格競爭策略的山寨跟隨者，向品牌化的補缺者進化，企業往往要選擇相對小眾、未被競爭對手充分重視的市場，通過產品的強差異性進行破局。關鍵點有兩個，一是“選市”，一是“選時”。
選市。追隨者要瞄準市場份額中最大的品類，洗化類的話，就要去做洗衣粉、做洗發水；補缺者要瞄準市場份額中小的品類，例如威猛先生瞄準廚房清潔，開米瞄準果蔬洗滌。相對小眾的品類，毛利潤更高，關鍵是更不容易受到強大競爭對手的阻擊，這對小微型企業來說極其重要。選市，更為關鍵的是選擇“消費沖突點”。03年SARS，消費者對消毒殺菌產品高度需求，而香皂重復直接接觸，有安全隱患，藍月亮選擇洗手液，直接解決消費沖突點。洗衣粉，易板結、傷衣服，機洗清潔度弱，藍月亮選擇洗衣液，直接解決消費者沖突點。找市就是從消費者需求的洞察開始，找尋競爭的薄弱點作為細分市場切入口。在合效服務的眾多案例中，見證了這一點的效果。例如，合效幫某上市公司操作小蘇打瓜果蔬菜洗滌劑，幫某地產酒水選擇協會定制酒等等。
選時。中小企業風險承受能力較弱，即使選好了某一細分市場，也必須要擇時而入——領先一步是先烈，領先半步是先鋒。看洗手液，眾多企業操作多年，一直沒有爆發，而藍月亮抓住而SARS機會一躍而起；再看洗衣液，若汰漬等寶潔系率先發力，則藍月亮再搶奪市場則極其困難，正是由于外資品牌基于延續洗衣粉產品的市場周期的策略帶來的市場空間，藍月亮卡準時機，上馬，一騎絕塵。選時要卡準消費者的節奏，卡準事件的節奏。消費者節奏，出現明確需求，并且有足夠多的潛在消費者能夠轉化，是硬性條件；卡準事件的節奏，SARS來了賣洗手液，秋冬天來了賣凈化器。
補缺者介入的市場往往是小眾細分市場，隨著消費意識、購買習慣的變遷，小眾市場可能越做越大；也可能此小眾市場已經無法滿足企業的成長需求。此時，企業要做大，則進入下一階段——挑戰者階段。
3：挑戰者的攻堅策略
2010年，藍月亮已經能占到洗衣液44%的市場份額，絕對的市場老大。而從08年突起爆發到10年的市場主導，剔除寶潔系、雕牌等傳統大佬的產品線跟進緩慢，飛速成長的一個主要原因就是藍月亮打了為期至少兩年的攻堅戰。補缺者可以做小眾產品、小眾市場、小眾渠道，但，企業想成長壯大，必須進入主流渠道。而洗滌液在當時最主流的渠道是KA。藍月亮大力強化KA布局，10年即做到了1.2萬家終端。更恐怖的是其終端攔截的攻堅戰，據悉，鼎峰時期，有1.6萬名促銷員駐場，典型的樣板店——家樂福上海古北店，24名導購員三班倒。不去論此種戰術在當下的有效性，從戰略角度，能夠看到，在攻堅階段，企業必須抓住窗口期，強勢發力，大舉進攻。
《論持久戰》告訴我們，敵我雙方的戰斗，大體分為敵進我退、敵我平衡、敵退我進的三階段。而挑戰者面臨的多是敵我平衡或敵略強我略弱的格局。（注：挑戰者多指競爭中具有較強優勢的，某一細分品類中排名第2——第5的企業）由補缺者向領導者進軍的路上，挑戰期是不可避免的，根據企業的市場目標，選擇不同的競爭對手。若市場目標是當地地級市，那就瞄準當地市場的老大；若市場目標是全國，那就瞄準全國市場份額的老大，結合企業自身實力積累，找準時機，快準狠發力攻堅。成，則，企業成長進入另一階段；敗，則，退回，重新積聚力量。
4：領導者的顛覆戰
傳統上來講，從競爭角度看，企業成為行業領導者之后，要注意對后來者進行阻擊。而，根據實際的市場變遷，對領導者最大的沖擊往往來自于行業之外，正如數碼技術對柯達影像的毀滅性打擊，或者共享單車對自行車廠的顛覆式沖擊。在市場瞬息萬變的信息化時代，領導者需要向自我發起顛覆戰。一方面起到引領作用，提高整個行業的天花板；另一方面，積極嘗試新技術、新模式，而非在成功的云彩上睡大覺。
藍月亮在2015年做了重大嘗試。大潤發、家樂福、歐尚等核心KA，全國全面下架。除了企業視角，領導者更要有行業視角。洗化類產品，KA是主銷渠道，但KA費用過高，條碼、進店、節慶、印花能占到成本的30%以上，渠道變革是個大趨勢。綜合考量零售的大趨勢，線上與直銷是清晰的大方向，而O2O是前景較為明朗的模式。布局是迅速的，藍月亮與京東簽訂線上獨家協議，迅速成為洗衣液線上銷售的數一數二品牌，16年，即達到線上25%市場份額。藍月亮打造“月亮小屋”020模式，消費者可以網上下單，直銷團隊（月亮天使、未來之星）進行貨物配型。依托月亮小屋的線上平臺可下單、配貨，依托月亮小屋的線下平臺，可將業務向家政進行擴展布局 。
暫且不論月亮小屋的市場表現，暫且不論17年藍月亮將重返家樂福。作為領導者，藍月亮品牌做了行業領導者該做的事。即使此次嘗試不成功，下次嘗試那就不一定。到時候，其與雕牌、立白等傳統企業的差距必將迅速拉開。
月有陰晴圓缺，從初一到十五，各不相同。藍月亮亦如此。
兵無定法，從系統角度去看，在企業成長的不同階段，有著不一樣的競爭策略。沒有一種策略是對的，也沒有哪種策略是錯的。就看有沒有系統。靜態角度看營銷，必敗。
